iPod創新啟示
蘋果公司推出的新款iPod音樂播放器已被業內公認為是現代技術工藝和設計創新的絕對典範。這款播放器從外觀、功能甚至使用的便捷性都成為了美國的專利，然而它能受到如此廣大用戶的青睞還是源自它的新穎獨特。
儘管iPod以它別具匠心的設計征服了廣大消費者，成功地引領全球的時尚風潮，但它帶來的這份創新喜悅卻是短暫的。因為它的成功也給了更多競爭夥伴某種啟示，他們都紛紛更新了自己的產品，加入到這場創新大戰中。最終，蘋果電腦是否可以繼續獨領風騷還是個未知數。畢竟，此時此刻，它所面臨的是一場殘酷的競爭大戰。要想繼續保持這領軍的地位，不但要保持具有競爭力的價格，還要不斷地完善產品的外觀及功能，才能滿足客戶們的不同需求，從而保持其在此行業中的地位。
SONY公司在耶誕節推銷它的Playstation 2第二代遊戲機就是一個很典型有創新而無法獲利的反面教材－「供銷產業鏈的銜接不暢造成了需求過剩」。大好銷售時機的延誤使得微軟公司有機可乘，這視頻遊戲領域的新手乘此東風成功地打進了這個市場。這個禍端便是缺乏供應鏈的有效管理以及對於市場的預見性不強造成的。
當然，創新不全是導致公司錯失良機、失掉市場的蹩腳策略。想想摩爾定律，它預言的晶片市場，無論是價格下降的應驗，還是功能的改善，每18個月就可窺視到其成效。無疑，它是無數創新成功案例中的一個。創新最基本的意義便是，任何一家公司要適時地調整與自己相適應的創新步伐，在任何方面，哪怕是很細微的層面上都要不斷地保持自己的競爭力。
永保創新的理念
然而，在風險投資以及各方金融機構的壓力下，僅僅是視覺上新的創新步伐已不夠了。經營者們不得不重新規劃自己的策略，是否可以引導與創造創新。
無論你經營的是電力、機械自動化、工程還是醫藥行業，你都得保持一種理念―「創新」，就是不斷創造發展的過程。即使是在某一領域的龍頭企業，也不可能獨自引領整個產業的發展方向。就以微軟公司為例，每一個作業系統後面都有一個可免費使用的UNIX作業系統在等待取代它的位置，運行在PC機上，這差距也許就是創新的速度有多快的問題。即使像微軟這樣的巨頭也同樣面臨市場所帶來的壓力，不得不大力開發新產品以適應產業發展的步伐，以便在競爭競爭中立於不敗之地。
那麼，一個生產商如何可以使得自己在創新成果中取得獲利呢？有沒有什麼方法或是技術手段可以抑制這種創新的屏障使自己處於不敗之地呢？基本的要素是解決產品更新的進度。PLM（產品生命週期管理）正是解決此問題的技術。
PLM技術解決
很多技術公司幫助企業、尤其是生產企業更有效地管理他們收集到的、以及不斷產生的大量資料。CRM、ERP和SCM軟體可以為企業提供商業智慧、流程管理，在關鍵的業務領域構建良好的架構。那麼，什麼是這些系統做不了而必須依賴PLM來完成的，就是一種獨立的、完整地來審視企業各個方面都至關重要的產品！只有擁有了某產品的過往、此時以及預期的一整套相關的產品資料紀錄，以營利為主的創新產品才有可能造成市場轟動。因為生產此產品的各個部門如果沒有一個良好的協同合作，那麼供應鏈、設計部門以及客戶之間便更不會存在緊密的連結。
這些資料如果不加以收集整理，然後再解釋分發他們給每一個涉及到此次生產人員的話，那麼他們就是混亂無序的數字。這些資料就像是一個平臺，供人們來參考關於此產品的所有資訊。像成本、附加資訊以及材料的使用要求等等。通過有效的組織，可以快速的對產品品質問題做出反應，可以在第一時間內確保財力和人力的共同協作。這種協同合作有效創新的過程是和產品生命週期管理術軟體解決方案不可分割的。
Lord Broers, 這位卓有成就的工程師在 BBC 2005 Reith講演中曾闡述了創新與合作對於生產廠商的重要性。他指出「現代商業中的創新已不是侷限於開發出新產品了，而是加快產品從R&D實驗室到貨架上的時間」。PLM就是這樣的一個工具用以幫助生產商達到此目的。
創新畢竟還是要基於設計理念以及技術水準的不斷提升才行，生產商們一直在努力尋找這樣的永久時刻！但是，也正如Lord Broers所指，有太多的產品是由第三方生產廠家提供的n個零組件組裝起來的，因而現在的創新也就是通過供應鏈分銷過程。簡單的講，如果沒有零組件生產及組裝分銷，那麼一個絕頂的理念又如何可以成為一件物品呢？
為了推動並形成這種創新模式，生產商們需要研究如何將創新以最佳的方式實踐到整個的生產過程中，PLM是基於單一生產流程，既可以使企業自主創建生產記錄，也可以讓企業間分享相關資訊或是協同合作的技術。運用此技術，將會是掌握盈利創新的良好開端。
