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知識管理顧問交流研習活動精華(上)

薛綉芳

由經濟部中小企業處與資通電腦聯手推行的「中小企業知識管理推動計畫」，自92年啟動以來，知識管理顧問就一直是該計畫的重要合作夥伴，執行企業到場診斷評估服務、協助中小企業提案爭取專案輔導經費、輔導企業導入KM，以及參與認知推廣講座的辦理，積極將政府計畫資源串連到企業需求缺口。

該計畫今年度入選了65位知識管理顧問，為使其了解計畫措施與執行內容，6/25(三)特地於經濟部中小企業處舉辦知識管理顧問交流研習活動，希望透過實體研習形式，鼓勵顧問精進專業，彼此交流市場資訊與產業動向，營造社群良性互動之氛圍，並鼓勵建立未來顧問社群線上互動討論模式與機制。

期許顧問積極促動產學合作

活動邀請到國立台北科技大學產學合作中心執行長曲立全博士擔任引言人，他提到目前企業的當務之急除了求生存之外，也要積極求發展，許多國際大企業紛紛透過知識管理，讓員工動腦交流，來提升企業的創新能量，尤其建築在e化基礎上的知識管理，更能加速創員工動腦的能量。曲立全博士期許在場的顧問們能彼此多互動交流，協助企業提升競爭力，也勉勵顧問們能積極扮演橋樑的角色，促進產學合作，將政府與學界的資源發揮能更深入貼近民間企業的需求，提供企業爭戰世界的新動力。

知識管理到場診斷案例分享

顧問執行企業到場診斷時，大都是單打獨鬥，為了協助顧問交流企業診斷訪談經驗，邀請入選該計畫93-97年度KM顧問汪俊良(顧問證號KM-9753)擔任分享人，以他自己實際診斷案例，暢談其到場診斷之工作經驗與撰寫診斷報告書之相關注意事項。

善用中小企業知識管理推動計畫提供之「企業知識管理需求調查問卷」

「企業知識管理需求調查問卷」為該計畫到場診斷報告書之撰寫項目之一，因此汪俊良建議在未執行到場訪談前，先請受診斷企業填寫問卷，從問卷中顧問即可知道企業的基本狀況，如公司規模、e化設備與應用程度等，爾後再與企業約定到場訪談的時間。

儘早整理公司背景與營運狀況

建議顧問在訪談初期即可針對公司背景與營運現狀先做整理，這樣相對地資料會比較完整，以免若累積到後期撰寫報告書時再整理，有時會顯得有些倉卒而簡略。另外，他也提到，在初期到場訪談時，除了瞭解企業的組織、產品與營運模式、對KM的需求以及目前遭遇到的問題之外，也可詢問員工：「公司的核心競爭力在哪？」或「公司產品的競爭力在哪？」從中了解員工是否清楚公司核心價值，因為這會影響後續知識管理導入的策略規劃。

邀請企業員工參與SWOT分析

顧問進行企業SWOT分析時，除了自己的觀察見解之外，其實也可邀請企業主與員工一同參與，並激勵他們在四個分析項目中，至少各寫出6點，從中可得知該企業員工對公司前景發展的期望，以及公司平時對員工教育訓練的狀況與態度。他以一家資訊公司為例，該公司員工平均每項目可寫出12點，可見平時該企業就有鼓勵員工動腦思考的管理文化。

.診斷對象應包含企業主、中高階主管與基層員工

到場診斷除了與中高階層訪談，建議安排與企業領導人對談，雖然很多企業知識含量多集中在中高階層主管或特定部門，但畢竟其工作內容比較偏向局部且多為執行操作方面，與企業負責人訪談，才能全面性了解企業經營發展方向與策略架構，如此也能比較精準得知該企業導入知識管理的目標。

運用圖表整理分析企業營運模式

將企業營運方式例如分公司、工廠、加盟店、店鋪門市、供應商、倉庫、經銷商等項目用表格化整理，可幫助顧問有系統地迅速分析企業現況、延伸說明，以及與產業現況或其他類似企業進行比較，另一方面，對顧問本身而言，也可應用到自己企業客戶資料的管理。

執行KM所遭遇的問題，不應只侷限於知識存量集中之單位

顧問在做企業KM現況分析時，分析焦點大都著重於企業整體或特定部門，因此分析項目包含：知識取得來源、儲存知識的方法、企業的組織管理與文化、知識分享與溝通使用頻率、以及企業對KM投入程度；但面對執行KM所遭遇的問題時，建議可以單一部門的角度去看待問題，如可分為MIS部門、HR部門、Sales部門、Marketing部門和Finance部門，如此一來，在後續報告書要擬定該企業未來KM建置計畫之建議方案時，較能整合各部門的需求，其解決方案也較能符合企業全體的期待，並且能實際協助企業解決問題。

最後汪俊良表示，其實在很多診斷訪談的過程中，有些企業可能不太清楚自己的需求，因此建議可以帶幾個其它企業案例和受診斷企業一起討論，這樣比較容易協助對方釐清問題與需求，提高診斷訪談的效率與品質。