最近的一個 HCP 專案中，客戶專案經理突然發了 Email，抱怨顧問花了很久時間在分析考勤異常，導致專案延誤，言語中諸多不滿。
在我印象中，類似於考勤分析這種細節工作一定是由客戶自行完成的，怎麼會變成顧問在分析並導致抱怨呢？仔細瞭解下來，才發現因客戶不太想做，顧問沒有堅持且又趕進度，才會形成如此局面。
授之以魚不如授之以漁
在這裡我想應該提一下專案執行中一個很重要的觀念：授之以魚不如授之以漁。需將這種觀念貫徹始終的原因有如下幾點：
首先，有助於樹立 User 專案主持人精神。專案開始後，整個專案團隊的目標一致，即在規定時間內將 HCP 導入上線。顧問應該讓 User 多多動手，更多參與細項工作，形成顧問輔導下 User 執行的專案模式，而不是顧問單方推動，這樣雙方才能齊心協力完成專案上線目標。
其次，有助於 User 慢慢接受和掌握新系統。開始專案時，User 認為 HCP 是全新的系統，會不自主地與現有舊系統進行對比，受既有思維的影響，經常會出現負面評價。這時顧問循序漸進地引導 User 使用 HCP 系統，由淺入深、由易到難，慢慢使 User 接受 HCP 邏輯縝密參數靈活等特點，對於專案推行的阻力也會減少許多。而且 User 經過大量的實務操作，等到平測或上線時已經非常熟練掌握 HCP，上線也就不再是難事。
再次，有助於顧問形象的樹立。顧問是通過我們專業的技術和經驗，去協助客戶通過導入 HCP 來改善目前實際中存在的問題。顧問應當是以講師、幕僚、指導者等形象出現。保持與 User 之間適當的距離是十分必要的。所以顧問應避免角色混亂，從指導者變成執行者，而讓 User 變成比手畫腳的旁觀者。
最後，有助於權責的理清。回到文章開始的案例，其實考勤分析並非顧問的職責，但因為顧問沒有堅持原則，自身工作負荷雖增加但卻換來客戶的抱怨，進而影響到自身的績效。
上述分享，基於個人在專案導入中的體會，抛磚引玉。如有不妥之處，請各位專案經理批評指正。
