Chris

導入ERP應由外部經營理境的變化，為了提昇企業對外競爭能力，以求有效整合集團企業內外各種有形和無形的資源，並求以最快速的提供各級管理者在進行決策時之有效的資訊以為參考。同時隨著外部主客觀環境的快速變化，對外經營策略的調整，整體作業流程也勢必跟隨變化，所以產生了企業流程再造的必要。

導入ERP應由外部經營理境的變化，為了提昇企業對外競爭能力，以求有效整合集團企業內外各種有形和無形的資源，並求以最快速的提供各級管理者在進行決策時之有效的資訊以為參考。同時隨著外部主客觀環境的快速變化，對外經營策略的調整，整體作業流程也勢必跟隨變化，所以產生了企業流程再造的必要。

因企業文化的不同，ERP 專案管理模式也會有差異。此篇將依 ERP 系統的生命週期四階段（規劃、執行、穩定及目標）表達個人想法。

探討在導入 ERP 系統時，機械業（含機械維修業）跟一般製造業思維及作業面的差異點

協助企業找出企業內部管理有用的基礎資料

ERP導入時，顧問協助企業的功能很多，包含解決流程問題、管理問題、技術問題。當然，企業要明確表逹需求，也要購買充分的服務，才有助於達成目標。

除了之前談的上線前的準備及觀念，上線時的認知外，在上線時又如何能長久有效的運作，主要還是在於各相關部門主管能了解及合理有效的運用 MRP 系統上的運算數字於管理上，才可能發揮其不缺料及減少呆料發生的基本功能。

國內外各系統公司均自稱有 MRP 系統，有些進銷存系統也有 MRP 系統，各家系統又有各自的自定名稱、自定用語，許多國內企業多年來多被各家系統的邏輯弄的不知何謂 MRP，更何況去深入系統運用系統。

MRP 的基本邏輯是不變的，任何系統在撰寫 MRP 時一定是依「需求」的時間及數量去計算「供應」的時間及數量並參考其他參數，提供應「供應」的時間及數量。