企業物流管理

很多人說ERP實施，最主要是實施物流，物流實施成功了，則企業的資金流和資訊流就水到渠成的順了。這樣說雖然有些偏，但是至少可以看出物流在ERP實施、在企業管理中的重要性。今天關於物流想討論一下自己的看法。

物流管理對企業的影響

物流沒有做好，主要會表現在：

• 採購的物料廠商送的太早，或者製成品生產的太早：物料積壓！
• 採購的物料廠商送的太晚，或者製成品生產的太晚：停工待料！
• 採購的物料數量太多，或者生產的製成品數量太多：物料積壓！
• 採購的物料數量太少，或者生產的製成品數量太少：停工待料！
• 物料需求計畫（採購計畫、生產計畫安排）不合理：影響生產！

停工待料

1. 浪費工作時間
2. 打擊員工士氣
3. 訂單延誤交期，降低客戶的信任

物料積壓

1. 浪費貨倉貯存空間
2. 容易變質，損壞物料
3. 增加管理，加重成本
4. 企業資金利用率降低

影響生產

1. 影響生產計畫，打亂全局
2. 經常換線，降低效率和品質
3. 物料佔用生產場地，難以整理整頓，5S就更難實行了

物流的發展史及管理方法

獨立需求庫存控制階段

庫存計畫主要的兩個問題：何時下達新訂單？應該訂購多少數量？

此類物料或者說此階段的庫存控制的方法主要有：

• 最小-最大計畫（Min-Max）
  1. 指定物料的最低和最高庫存水準。在物料的庫存水準（總可用量）下降至最低水準以下時，ERP系統建議產生一筆新的採購申請或者生產任務單，以便使剩餘數量回升至最高水準。
  2. 可淨得現有量 + 訂貨數量 - 未完成需求 = 總可用量
• 再訂購點計畫（Reorder Point）
  1. 如果某項物料的可用量（即現有量與計畫接收數量之和）小於該物料的安全庫存水準與該物料的補充提前期期間的預測需求之和，則再訂購點計畫就會建議為該物料下達新訂單（採購或者生產單）。建議訂貨量即為經濟訂貨量，可將訂購和儲存庫存的總成本降至最低。
  2. 再訂購點 ＝ 安全庫存＋提前期期間的預測需求
  3. 訂購提前期等於物料的加工提前期、預加工提前期和後加工提前期之和
  4. 經濟訂貨量 (EOQ) 即為固定訂貨量，計算時主要考慮的方向是用來使訂購和儲存庫存的綜合成本降至最低。
• 看板補充（KanBan）
  1. 看板是製造系統中用於支援拉式補充的工具。看板系統是一種自動調節的拉式系統，可使提前期縮短並使庫存減少，通常應用於具有相對固定需求和中高等生產量的物料。
  2. 在ORACLE EBS中，一般建議會包括可由外部系統調用以觸發補充信號的 API，如條碼閱讀器。
• 補充盤點
  1. 此類方法是一種一些ERP系統會採用的附加方法（ORACLE EBS），一般是對於儲存於生產車間的常用庫存物料或存放於各部門儲藏櫃中的辦公用品，不想維護未啟用跟蹤的子庫存中的永續現有量，仍可以計畫庫存量，則這是一種理想的補充方法

相關需求庫存控制階段（物料需求計畫階段）

• MRP（物料需求計畫）
  1. 在MRP階段，已經引入了BOM（物料清單）的概念
  2. 物料需求計畫 (MRP) 會根據以下各項來計算物料淨需求, 產生採購或者生產的建議訂單：主計畫、物料清單、預定接收、現有庫存餘量、提前期、訂單修改量
  3. MRP計畫是假定生產能力是無限的，並能夠滿足物料需求計畫
• 閉環MRP
  1. 在基本MRP的基礎上，引入了資源計畫與保證，安排生產、執行監控與回饋等功能，形成閉環的MRP系統
  2. 在基本MRP的基礎上增加了能力需求計畫（RCCP）
• MRPII(製造資源計畫)
  1. MRPII的製造資源是企業的物料、人員、設備、資金、資訊、技術、能源、市場、空間和時間等用於生產的資源的統稱。
  2. MRPII貫穿於企業生產製造的全過程，充分體現「三結合」原則，即把企業長遠發展宏觀計畫和企業接受訂單確定要求的中層計畫、產品計畫，零部件和原材料等微觀計畫結合起來；把執行計畫和階段工作結合起來；把企業物流、資訊流及資金流有機結合起來。
  3. 在這個階段的目標，就是要透過電腦技術的強大功能輔助，要讓每一台機器設備的稼動率、生產績效、生產效率都同時達到最佳化。同時讓產業的投資報酬率、存貨周轉率等，都獲得最良好的效益。
• JIT（零庫存管理）
  1. 企業為了節約成本，越來越期望達到存貨周轉率最高，呆滯料品報廢率最低，因此慢慢引入了J.I.T (Just In Time)零庫存管理技術。
  2. 以同樣的MRP2理論，理論上只要對各項料品的備料時間設定為零，物料需求的時間點就是原料採購進來或者生產出來的時間點，並且讓其供給數量＝需求數量，電腦系統就可以做到零庫存的管理水準。
  3. 理論如此，但實際管理中，運用JIT還是主要針對：體積大、價格高、重量大、搬運不便的料品，同時廠商也是可以配合。
  4. 在實際的運作中，企業需要運用ERP軟體，配合分別產生三個月周需求預估、一個月天需求預估、一周每天送貨計畫、三天內廠商的送貨單，把這四大單據資訊透過EDI或者B2B的方式發送給廠商，廠商根據生產情況生產相應的送貨計畫發送回企業以便配合實施JIT管理。
• SCM（供應鏈管理）
  1. 在競爭日益激烈的今天，單獨考慮一個企業的物料、成本的運作已經遠遠不夠，要想在競爭激烈的紅海中生存，就必須學會資源整合，以產業鏈做為一個整體與敵拼殺方能更好、更長久的存活。
  2. 在SCM中，客戶（經銷商）、製造中心（企業）、廠商的配合已經不能還是單純的以採購單/銷售訂單確認買賣關係、付款的依據。三者之間必須建立更密切的合作夥伴關係、更信任的關係。
  3. 在SCM中，客戶會根據需求產生類似JIT中的4大單據資訊透過EDI或者B2B的方式發送給製造中心，製造中心再根據客戶的4大單據安排生產計畫，同時產生對廠商的物料需求的4大單據，依次類似產生下游對中游、中游對上游的送貨計畫，迴圈以上步驟，達到上、中、下游的密切配合，整合資源的目的。

物流關聯的部門

可以講物流關聯到企業的所有部門，每個部門都需要跟物料打交道，但是今天在這邊要講的當然不是企業的所有部門，而是主要講對物流管理影響最大的四個部門，部門的事情很多，但是這邊不是工作說明，僅僅講與物流有關的，我們用管理方法PDCA（計畫－執行－檢查－改善）來分析。

銷售部門

• P：首先銷售部門要做好的是銷售計畫（銷售預測），好的、準確的銷售預測對緩解後段物流管理的壓力，安排生產及採購計畫非常重要。
• D：準確、及時的下單。重複下單或者錯誤的下單（時間、數量、專案錯誤）將直接導致後段物流的錯誤，直接影響到整個的生產的安排、物料需求計畫（時間與數量）。
• C：要及時檢查訂單的資訊，及時修正因客戶修改或者取消的訂單，並及時通知下游單位，做好相應處理，以免錯誤的生產和採購，造成巨大損失，但是很多企業卻往往忽略了此部分或者這部分做的不好，其實可以有很多方法，很多單據配合使用，如專人負責，每日填寫訂單變更管控表等方法。同時CHECK階段還需要經常檢討之前的銷售計畫（P）是否準確，差異在何處，以便接下來在改善階段(A)有據可依。
• A：持續改善銷售計畫，做到計畫越來越準確，針對經常犯的下錯單或者沒有及時修正客戶訂單變更資訊的錯誤提出改善措施。

生管/物管（PMC）

PMC（Product Material Control）在物流管理裏面是一個非常重要的部門，最關鍵的部門，根據職能可以拆分成PC和MC兩個部分。

PC：生產控制或生產管制（俗稱生管）。主要職能是生產的計畫與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計畫、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等；當然有些公司把MC的事情也放在倉庫部門，也有些把MC放在採購部門，這個主要看公司組織架構。

恰巧的是根據字面意思也可以理解成此部門兩個最重要職能：P(計畫)和C（控制、檢查）。

• P：計畫包括製成品的生產計畫和原物料的需求計畫。在“物流的發展史及管理方法”中講解的方法都可以用在階段，並且可以組合使用，具體請參考“物流的發展史及管理方法”，此部分包括的知識點也是最多的，途程、工廠產能、生產週期、前置時間等等，在此階段計畫沒有安排好則直接就表現出了物流管理不善的弊端：物料積壓、停工待料、影響生產。
• D：及時跟催採購進度及生產進度，在客戶訂單發生變更時及時調整生產，並及時通知採購做相應的變更，生產物料的調度。
• C：根據計畫安排，經常的檢查計畫執行情況，包括每日的生產情況和進料情況。可以使用一些管理辦法和表單來配合做好檢查。曾經在一家客戶那邊，作為PMC人員績效考核的一項來我要求他們每天針對所負責的產品和物流填寫“每日生產、物控稽核表”上交給主管，這樣PMC人員將在下班前更容易整理一天所負責的專案是否有異常，異常處理的如何，做為主管也可以及早的把握一天的情況，針對重要的異常快速的處理掉，也可以對計畫安排的不合理的地方及時調整。
• A：持續改善計畫的安排，及時調整計畫運行的參數，以便調整到最優！

採購部門

• P：根據PMC的請購資料製作採購計畫（考慮最少採購量，合批採購等），根據廠商的等級合理分配採購的任務，以保障按時、按質、按量的完成所採購任務。
• D：準確下單，重複下單或者錯誤下單都可能造成物料直接報廢，資金損失，影響物料採購，影響生產；在廠商無法按期完成採購任務時迅速做成變更，並及時知會PMC部門人員，看是否需要調整生產。
• C：每天跟催廠商的送貨進度，稽核廠商的交期及品質，並給廠商進行評分，分出等級；按時採購到好品質的物料應該是採購部門的眾多績效中最基本的績效，因此我一般建議採購人員在下班前一定要記得CHECK各自所負責的物料的交貨情況和品質情況，並報告給主管以便主管全面掌控，並用各種辦法達成這一基本績效。
• A：根據廠商的送貨情況，持續要求廠商改善，並積極尋找SECOND VENDER。

倉庫部門

倉庫是物料管理的執行單位，其主要職責是管理好物料，做到料帳相符。其實要做到這點說難也很難，說容易也非常容易；在公司的整個物流形態和方向搞清楚了之後那倉庫管理就很容易了。

• P：計畫好公司的物流形態，分析企業中有哪些進及哪些出；計畫好物料的擺放位置，不要物料混淆，做到標示清晰、出入庫最方便，最省時；如何區分ABC類物料，計畫好每類物料的盤點方式。
• D：要做到料帳相符，倉庫人員就必須嚴格把關，物料在物流中就象資金流中的現金，倉庫就象財務部門，現金的進出一定要有憑證，同樣倉庫物料的進出也一定要求單據，一定要及時入ERP系統。基本上每個企業的倉庫人員都碰到過“生產人員總是說急用，耽誤生產你負責的起嗎？”其實說這句話的時候生產人員就是很不負責人的。既然急那你就趕快準備好單據，過來領料，還想走什麼後門。這樣是把自己該負的責任推到其他人身上。我曾經給倉庫主管講過，倉庫最基本的績效是料帳一致，其次才是配合其他部門快速領發料。如果自己的物和帳都管不好，那又如何去幫其他部門做好他們的績效呢，怕這怕那最終是做不好自己這份本職工作的。生產是生產部門的績效，拿好單據過來領料以利生產是他們該做的。
• C：經常CHECK，每日盤點料帳是否相符。這邊的帳在一些公司包括：手工帳卡上的帳和ERP系統中的帳。很多公司實施ERP其實都是因為想做到料帳相符，那每天CHECK就變得特別重要了。我曾經給倉庫部門制定過“每日料帳記錄稽核表”由每個組長下班前填寫，回報給主管，同時也是組長下班前對本班工作的REVIEW，倉庫主管也可以看到每日的異常狀況，並提出改善方式，而不是天天在救火。
• A：持續分析料帳不符的原因提出改善措施防堵；分析對其他部門需求的反應速度，以提高部門的服務形象，創出更好的績效。