中國的ERP開發與應用經過多年的發展，已經取得了很大的成就，普及與深化應用已經成為當前ERP市場的兩大主題。不論普及還是深化都意味著越來越多的人更加關注ERP的實際應用效果，更加關注ERP能否為企業帶來實際的效益。對於企業和ERP廠商來講都是非常有意義的。
ERP應當普及，但如何理解普及？是不是僅依靠某種產品低價銷售，或者跑馬圈地的方式來普及？則有待商榷。
首先ERP不能用一個標準的產品銷售方式來推廣。ERP在管理物件上非常複雜，特別是隨著市場競爭的加劇，每個企業在生存和發展過程中都形成了自己的管理理念、流程和方法，不可能用一個標準的產品來適合不同的物件。所以把ERP的普及比喻成當年的T型車，不是十分妥當。在那個年代大家對需求比較單純，認為汽車只是交通工具，而現在人們對汽車的要求就很高，不同的型號、配置和特殊要求，需要按訂單製造和裝配，所以T型在這個年代是不適合的。大家的需求非常複雜、多變，所以想用某種產品或某一類產品做成標準去推廣、普及是不行的。而同時ERP確實需要普及，但如何普及則需要按ERP的發展和應用客觀規律來做。首先就是企業流程優化，如果實施ERP不做流程優化，不改變企業傳統模式和管理方法，不吸收一些行之有效的管理模式，其結果就是失敗。
另外，ERP普及並不意味著ERP產品低價。ERP實施需要資深管理專家和專業的實施顧問，要做流程優化、設計、系統設置和培訓等方面的大量工作，這些都是實實在在實施成本。從國外ERP市場情況來看，ERP整個後期實施的費用遠遠大於軟體產品費用。所以用一個很低的軟體費吸引客戶採購，這種方法是危險的。
我們不反對普及，但如何普及還需大家共同探討！我們更主張ERP深化應用，扎扎實實、腳踏實地的從改變企業管理模式、管理流程，優化企業的組織機構，提升企業的競爭能力。
ERP要深化應用，而且縱向、橫向都需要深化。現在中國製造企業ERP的應用還停留在表面，功能用得比較多的是財務、進銷存，這些遠遠不夠。製造企業要提高核心競爭力，生產計畫控制是非常重要的。企業在財務方面做了分析，做了預算控制，是不是企業生產週期就能縮短呢? 交貨就能更及時呢? 答案是不能，因為企業的管理模式沒改變，生產管理模式沒改變。中國的企業多數仍然採用的人工生產管理，制定生產計畫和排程的方式非常落後，例如一個產品的生產週期是四個月，企業就會四個月前把所有的生產材料都買來，然後組織生產、加工和裝配，這樣庫存、生產成本和資金佔用率都沒有得到相應的降低。也很難處理好計劃變更、緊急訂單等問題，不能真正提高企業面對市場高度競爭的應變能力。企業要做到準時供貨，需要最大程度縮短生產週期，其生產計畫要能做到及時調整和修改。
在製造業企業的資訊化實施過程中，我們認為應用以財務管理為核心的ERP是不夠的。財務儘管有預算模組，但只能說是在資金運作上引起一定的控制作用，但實際上要真正改變一個企業，提高企業的整體競爭能力，企業應當把生產、計畫、控制和管理這條生產製造管理流程做好，不然財務即使計算再精確，也提升不了企業核心競爭力。
ERP需要改變企業落後的人工管理方式，這是整個資訊化和ERP專案最難做的部分，因為這會改變過去企業幾十年的工作方式，阻力很大，需要企業和廠商投入相應的精力，共同努力完成。
因此，ERP深化一定要擴大企業的應用面和應用深度。如今的ERP市場，從應用企業來看越來越理智，從廠商角度來看越來越沉寂，沒有很大的起伏，整體ERP市場需求比較平緩，這值得大家思考。一方面我們可以看到企業的需求趨於理性，企業導入ERP不是為了名，而是實實在在為了企業自身的發展，與此同時，由於前幾年一些失敗的教訓，企業在選擇ERP的時候也極度慎重，因為企業在選擇中不知道哪種概念代表當前最新的技術，因此造成了現在持幣觀望的局面;另一方面廠商沉寂下來卻是件好事，至少沒有以前的概念炒作，更多廠商在認真務實的做事情。
軟體供應商需要不僅僅關注市場宣傳，更要踏實、認真地做好每一個項目，讓更多的企業從ERP中得到實際的效益。只有這樣才能激發企業對ERP的信心，促進ERP產品、技術和服務的提升，形成ERP產業技術的良性發展。
