企業管理軟體選型ABCD
隨著經濟全球化的發展，企業應用管理手段的多樣化，傳統原始的 IT 辦公管理工具已經不能滿足企業管理的需要，很多企業已經意識到需要更完善強大的資訊化工具來説明企業更安全快速的發展。目前企業管理應用軟體多種多樣，功能清單似乎差不多，系統安全穩定性良莠不齊。企業花多少錢、選擇哪家供應商、投入多少人力，這些問題都成為企業在資訊化的一開始就遇到的難題。公司高層聽說別家公司買的軟體用的效果還不錯，買來後卻無法執行管理軟體對應的作業流程，造成了事倍功半的結果。所以，企業管理軟體選擇的是否恰當，會影響到企業的投資報酬率，管理軟體的選擇在企業管理資訊化中則是非常重要的步驟。
那麼企業應該如何進行管理軟體的選擇？本文認為企業管理軟體作業應該分為 ABCD 四步走。
A、企管軟體選擇立項
企業管理軟體的購買，並不是一般簡單的採購行為，應該作為一個項目來進行。在專案立項之初，就應該做好總體規劃，專案範圍、專案執行時間與專案投入成本。項目範圍，即需求範圍，應該分為主需求和次需求。主要需求為管理軟體的主要使用單位和公司管理高層人員確定，為主要管理業務服務。次需求為使用單位和相關單位的相關延伸需求。只有將需求範圍確定，才可以購買合適的軟體。在提出需求時，企業的需求可能涉及到軟體本身購買、軟體硬體購買及企業流程管理的諮詢。這些問題可能分別對應不同的供應商，但是對於企業來說只可以作為一個項目來立項。因為各個需求之間可能涉及到各供應商的權責問題，也沒有規範可以界定，什麼問題歸哪個供應商來處理。這樣往往會導致系統專案一旦出現問題，各供應商互相扯皮，專案失敗的狀況。最省力的辦法就是承包給一家技術實力強、資質深、口碑好的供應商做中長期採購協議，再分包給其他供應商。
就拿資通電腦的一個潛在客戶甲公司來說，資通業務人員得知甲公司有保稅物料管理需求，便請資通顧問一同前往甲公司拜訪其關務經理，業務人員向甲公司關務經理報告了資通的保稅管理 GIB 產品，顧問也對其需求做了瞭解，就這樣報告、需求訪談、解決方案做了很多動作。到最後甲公司成立了專案小組，定下來的需求卻是公司內部的物料追蹤系統，偏重公司料件的移動軌跡，而不是單純的關務保稅管理系統。這就是需求不明確，沒有專門的專案小組，和全面的需求規劃人員，造成雙方時間和精力的浪費。
B、選擇軟體供應商
項目立項以後，企業開始進行供應商的選擇。目前管理軟體也是一個國際化的市場，不但有國內的軟體，而且有國際著名大公司軟體可以供選擇。對於管理軟體本身來說，國際著名公司因為起步較早，所以軟體比較成熟。但是卻存在並不一定非常適合所有本土企業管理流程的缺陷。在選擇供應商範圍時，則確認供應商的資質，是否有較多成功客戶的實施經驗；其企業戰略和產品架構是否可持續發展；他們的平台系統和企業現在已有的系統可以有很好整合等。這些不確定因素，會影響後續供應商能夠為企業提供足夠的服務和支援。
在資通 GIB 產品打案子的時候也經常遇到這樣的狀況，業務人員在客戶 乙 公司的專案裡遇到了3家競爭廠商，其產品價格比資通產品便宜很多。這時，資通人員就會讓 乙 公司了解資通的優勢和企業發展戰略；對於使用的是 Oracle ERP 的 乙 公司來說，資通的 GIB 產品使用的是 Oracle ERP 相同開發工具，有相同的 DB，所以可與 乙 公司的 ERP 順利整合。除此之外，資通 GIB 具有多行業大型客戶的使用經驗和實施經驗；資通公司成立時間較久等等，以上優勢使 乙 公司認識到選擇資通 GIB，即選擇了放心，後續維護成本會小，並且服務有保證。
C、確定專案供應商
在選擇好一個供應商範圍之後，接著將要進行的是需求調研、產品演示、示範客戶參觀、服務介紹等幾個步驟，層層篩選出最終的供應商。其中選擇時，要成立專案小組，挑選各個需求部門的業務骨幹，並在專案選擇中得到授權作業。業務會很多需求，但要注意主次需求的問題，要根據管理學的二八原則，主要問題要認真，次要需求較不認真，這樣才可以順利的進行項目選擇。否則，結果會是一家軟體都不適合，專案也將會失敗。
D、項目合約簽訂
當選定供應商之後，將會進入專案的商務談判階段，可以通過一些採購手段進行成本的控制，當然也要考慮一個 ROI 的問題。合約簽訂時，要注意細節問題的確認，例如專案需求範圍，驗收條件、專案歷程控制等內容，都是保證專案成功的重要因素。合約簽訂完成後，並不是專案選擇的結束。一個專案的結尾階段往往是最重要的成果階段，企業的選擇專案成功，同時也是企業資訊化無形資產的一個積累過程。項目選擇的結束，同時也是項目實施的開始。項目小組要為後續項目的實施進行做好充分的準備，例如動員會議、項目環境的準備等，都是軟體專案成功實施的保證。
資通有一個客戶 丁 公司，經過一番供應商選擇、需求訪談後，選擇了資通的 GIB 產品，但到最後簽約前，遇到了困難，因為客戶專案經理對 IT 專案無選擇和控制經驗，不知道如何向總經理等高層彙報專案後續的詳細內容，資通這時主動提供了合約相關內容，如已經訪談好的專案需求清單、專案的驗收付款條件，以及資通 GIB 專案的詳細時程式控制、品質控制、風險控制方法及檔案。幫助 丁 公司專案經理順利向高層的彙報和處理簽約事宜，為專案的實施做了良好的開端和保證。
