生產管理從 Just In Time 到 Just In Case
豐田式生產
長久以來，大家都知道日本豐田公司的豐田式生產方法（TPS：Toyota Production System）是非常知名的，是全世界生產製造管理的顯學，甚至許多企業是把它奉為圭臬的。該生產方法有兩大支柱：
JIT：及時生產（Just In Time）。基本的理念就是消除一切浪費。不能提高附加價值的一切工作，包括：生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等。都是浪費，甚至是罪惡。
自働化：構想源自於豐田創辦人豐田佐吉先生。是指舊有的自「動」化生產要再加上「人」的感應力與判斷能力，簡單說，除了自動生產也要自動偵測問題後停機。這裡的「自働化」指的是當機器自動運轉時，並不需要人的介入，可是一旦機器發生異常狀況時，機器要自動停止，此時人前往查看即可；簡單說，指所有自動化的生產都需要人的介入；員工「用腦」上班，而不是「花時間」上班；這也是為何在「動」特別加上個人字旁。
以 JIT 這樣生產方式的建立，我們輔導過的汽車供應體系，甚至要能根據汽車裝配線的生產用料進度，精確排出零組件的生產排程、庫存可用料、乃至運輸在途到貨時程等等。在在都需要上下游的供應鏈完美的配合，中間任一環節出了問題都會造成極大的問題；其實幾年前日本的汽車關鍵零件廠商，因地震及火災停產造成汽車生產供應鏈的零件短缺，因為是局部的災害，所以整個供應鏈總動員來修復該供應商的產線，也就沒有造成供應鏈太大的問題。但是此一案例的發生，開始有人在省思這麼完美的 JIT 生產模式，所建構基礎卻是薄弱的。如果有供應鏈非單一點的失能，系統無法快速回復，其潛在風險是極大的。
在今年三月份，日本發生極大震災，加上後續的海嘯、火災、核災、停電等複合式大範圍的國土災難，其供應鏈的每一環節都出了問題。每個成員都自顧不暇，就無法發揮互助的功能。到目前為止，供應鏈能否快速地回復都還不是很明朗；在生產環境單純的前提下，更有人開始新的思維發現 JIT 有其優勢；但是在如今跨國運籌的複雜供需，加上全球環境越來越不穩定，突發不確定自然災害、政治風險、流行疾病也是很重要的的考量因素，所以 Just In Time 的觀念開始轉為 Just In Case 的思維模式。
風險成本量化
以往我們大概只會在投資理財時才會考量到風險的問題，但是現在生產事業的經營，幾乎都無法自外於全球供應鏈而自給自足，所以風險評估與控管也是必要投入的成本。例如：要尋找多供應來源的原料、替代原料的設計試用、備用產能的調度配置、跨國易地產線的構建等等。但是衍生的風險成本又無法轉嫁到銷售產品及消費者，企業如何精算量化風險成本以作決策，也是很重要的課題。
數年前曾經有位客戶在評估 ERP 系統時，客戶開出的評估條件就是要能符 TPS 的要求，客戶似乎把一種生產管理哲學簡化成是系統畫面的欄位設計及表單格式的問題而已，殊不知再優秀的管理方法都要能夠深入瞭解並且轉化到企業的經營模式，而非囫圇吞棗的，那就是畫虎不成反類犬了。
那家客戶先入為主的觀念，我們在雙方認知有差距的情況，當然誠實告訴客戶無法承接此專案；後來也沒有深入瞭解客戶最後選擇了何種 ERP 解決方案。我們也不禁好奇，在現有的生產管理模式改變之下，該客戶使用固定特殊用途的 ERP 系統，又要如何因應變革？
資通電腦透過專業的產業顧問輔導及系統參數化的設定，或是簡單的畫面操作，便利性的調整及特殊報表格式的修改，即可對應複雜變化的經營模式需求，讓企業使用系統可長可久，與企業共同成長。
