西元 1913 年福特汽車將流水線生產，導入他的 T 型車生產線，因此大幅提高了生產量，並導引出後來在工業生產上發揚光大的量產概念（Mass production）。一直到今天量產仍舊主導著生產的型態，量產有降低生產成本，提高生產效率的好處，但是量產受限於標準化的先決條件，也就是說要做到量產就必須先做到標準化。
在西元 2000 年前後，台灣 ERP 的市場快速成長，這是 ERP 產業最風光也是最徬徨的年代。風光的是 ERP 的業務量暴增，徬徨的是資服公司與客戶之間對於導入模式認知的落差。台灣資服廠商早期（2000 年前）多從事專案開發或所謂適裝品加上大量客製的資訊服務型態，這兩種商業模式都需要建置大量人力，或因為人力不足而無法做大；但是到了 2000 年，為了因應市場突然的快速成長，紛紛採取套裝軟體加上標準化的導入模式，甚至於標榜完全不給客製化的空間；對於大型客戶則採取內含 Source Code 加上技術移轉的行銷策略，以此把客製化的工作移量轉到客戶端。美其名曰：企業擁有完全的資訊自主權。這個策略也把許多的 IT 人員與 ERP 產品之間綁成一個生命共同體，彼此相互依賴與成長。但也不可諱言的，某些企業的資訊訊系統也因此形同被少數人綁架。
資服廠商因為採取這樣的策略，因此得以運用有限的人力快速搶佔更廣大的市場，大賺一本萬利的機會財。所謂一本，指的是一次研發的套裝軟體成本；所謂萬利，指的是無限次軟體使用授權的收入；而有限的人力做甚麼工作呢？只做可以把軟體銷售出去的必要人力，比如標準化的導入服務，儘可能不做讓人力陷入泥沼的工作，比如耗時的客製化訪談、差異分析、客製化程式…等。在這個時期資服廠商標榜的是快速導入、快速上線、三個月保證上線…等，訴求重點是節省顧問導入成本與提早上線的利益。
於此同時，國外 ERP 廠商也進入國內市場，大型企業對於 ERP 產品自有其品牌選擇的策略思考，或受限於客戶要求的不得不然的選擇。國外 ERP 系統提供完整的導入方法論（Implementation Methodology），以及 ERP 品牌廠商、導入顧問公司、程式客製化服務公司…等等之間的分工與利潤分配關係，往往 ERP 授權使用費、顧問導入服務費、與客製化服務費用之間的比例為 1：2：3 不等。國外 ERP 軟體必須在這三者之中取得彼此利益與發展的共同基礎，才可以穩定長遠發展。然而台灣 ERP 廠商從產品開發、導入服務、客製化服務一手包辦，可以在這三項收益當中，選擇利潤最豐厚的那一塊，並且以量化的概念（量產概念）擴大市場佔有率。因此造就國內與國外 ERP 廠商的導入模式的差異。
我們從 2000 年前後算起，到現在為止也已經過了 10 餘年，在這段期間台灣的產業、經濟、社會、政治有很大的改變，產業型態從『製造業』轉型為『製造服務業』，從『大量生產』轉型為『客製化』生產；使用 ERP 的企業也從大量的電子業移轉到服務業、流通業、傳統產業。有別於過去的電子製造業的大量生產型態，服務業、流通業、傳統產業對於 ERP 系統的需求並不相同，這類產業已經是『非典型』的製造業，要的已經不是製造業的標準化的導入服務模式。於此，資服廠商若能屏除快速導入、快速上線的單方面利益思考模式，為客戶優化導入模式與優化 ERP 系統功能，唯有如此為客戶把 ERP 系統功能用到 120 分，強化企業差異化的競爭能力，創造客戶長遠利益的用心，才能在台灣 ERP 市場創造藍海市場。
