在台灣討論這樣的題目實在有一點過時。台灣歷經Y2K以來，已有太多的公司導入ERP系統，使用者甚至於都已經具備兩三家ERP軟體的使用經驗，大家對ERP也有更多理性與務實的看法；但是這一些談的大多僅適用於製造業。今天我想跟大家分享的是台灣服務型公司的e化升級之路。
這類型服務型公司有下列幾項特性：e化的時間相當早(多為AS400系統)、產品非最主要收入來源、合約式的交易型態、預收/應收/發票之間的關係交錯複雜、希望做到合約成本計算、合約損益分析…等等，總之，與製造業大不相同。換句話說，這類型的公司目前面臨舊系統功能已不敷使用，泛ERP系統又不能達到舊系統現有的功能；所以，只有一條路：專案開發。
專案開發？
專案開發有幾種型態，一、從無到有，二、選擇一套架構良好的ERP，徹底改裝；方式也有幾種，一、自行成立開發專案團隊，二、委外專案開發、三、外購開發人力。
但是這當中只有一個關鍵：企業的核心價值流程規劃工作不能夠外包。開發工具可以外購、ERP的殼可以外購、系統分析/設計人才可以外購、程式設計師可以外購，但是企業的核心價值流程規劃工作不能夠外購；即使你聘雇了產業顧問，作決定的仍然是企業主本身。上述所談的外購項目都是工具、技術、與勞力，但是企業的核心價值流程規劃工作，是制度問題、策略問題、政策問題、管理問題、政治問題，籠統的來說是智慧的問題。
『智慧』是知道下一步怎麼走，『技巧』是知道怎麼做，而『美德』就是身體力行。
然而，e化專案的最源頭是『怎麼走』；『怎麼走』確定了，『怎麼做』只是技術問題，『身體力行』只是執行力問題。
- 怎麼走指的是：制度、流程、表單、方法、階段、選擇、人和…
- 怎麼做指的是：在確定的制度流程下訪談/設計、程式撰寫/測試…
- 身體力行指的是：系統上線的執行，教育訓練、轉檔、開帳、交易建檔…
總結上述，e化專案成功的關鍵因素在源頭『怎麼走』，『怎麼走』牽涉到的人、事、物都在e化專案團隊的甲方，而且幾乎涉及甲方全公司的作業流程與員工，所以甲方必須有一位有地位、有權力、有智慧的專案經理，他必須統合甲方的人事物，給乙方專注在技術問題的處理。甲方的專案經理關乎專案的成敗，千萬不要讓專案變成甲方權力的競技場，然而這又是甲方老闆的大智慧了。不然乙方只有當陪葬品了。
在此感謝我過去合作過的甲方實質專案經理(有許多專案經理是掛名的)，因為有你們的擔當，讓專案(不論專案開發或套裝導入的專案)順利進行；在此也希望迷途中的羔羊，趕快找到回家的路。
